La #SharingSchool a #Matera in #16parole

Nella splendida Matera, Capitale europea della cultura 2019, ho partecipato alla prima edizione della "Sharing School | Conoscere e progettare pratiche collaborative" (23-26 gennaio 2015):
un'iniziativa densissima di contenuti, di relazioni, di esperienze, organizzata da Casa Netural, Collaboriamo, LabGov e Rena.
Il live tweeting #SharingSchool è una preziosa, collettiva raccolta di appunti, che restituisce (almeno in parte!) la ricchezza, la complessità, l'energia della quattro giorni (qui, scaricabile, il prezioso tweetbook realizzato da Marco Lotito).
Ci sarà bisogno di tempo e di molta energia per valorizzare le piste, le pratiche, le idee che sono state condivise a Matera e costruire la #sharingcommunity.
Ora, ancora quasi a caldo, ecco la "mia" sharing school in 16 parole (con appunti, link, riferimenti).

1) Iperbole
Iperbole è la piattaforma della nuova rete civica di Bologna, lo spazio collaborativo di "Bologna Città Metropolitana per partecipare alla vita pubblica, promuovere la collaborazione e la cura dei beni comuni".
Vedi anche: Iperbole2020.
Grazie a @MicheledAlena.

2) Crowdfunding (civico)
Il successo del crowdfunding civico per San Luca. E poi la neonata esperienza milanese.
Grazie a @MicheledAlena e @davideagazzi.

3) Fare (senza paura di sbagliare)
Fare, fare e ancora fare senza paura di sbagliare, senza aspettare di essere perfettamente pronti.
(Anche nella nuova programmazione Ue 2014-2020 c'è forte la dimensione del coraggio: i progetti possono fallire / è utile imparare dal fallimento).
Grazie a @blablacarIT e @anpugliese (e a @alicegiamaica).

4) Freschezza
Quattro giornate rigeneranti, "portano tanta stanchezza fisica, ma tanta freschezza mentale".
Grazie a @calabriforniano.

5) #CasaNeturalDiffusa
Quando il bene privato diventa bene comune: la storia del fallimento di un metodo che diventa un’esperimento sociale incredibile.
Grazie a @CasaNetural


6) Mangiare
I pranzi e le cene collettive della Sharing School: "La tavola è il più antico social network al mondo".
Grazie a @walterdabbicco di @gnammo.

7) Cambiamento
Le città sono i veri luoghi dell'innovazione e del cambiamento.
Le comunità siano i nuovi dipartimenti di R&S delle pubbliche amministrazioni.
Reinventare le politiche pubbliche è un processo, non un prodotto.
Le raccomandazioni per favorire cambiamento (Grazie a @MicheledAlena):

8) Collaborazione
Collaborazione (non partecipazione!), co-management (oltre la co-progettazione): immaginazione civica!
Cucire addosso ai territori il modello di governance più adatto, scrivendo regole con cittadini, imprese e università.
(Non copiare le regole, ma co-produrle; non copiare, ma rubare, smontare, ricucire, in base alle esigenze locali).
Vedi anche: #vivere #fare #crescere co-mantova.it (ripartire dalla cultura per provare a creare una narrazione del territorio).
Grazie a @chrisiaio.

9) Abilitare
Amministrazione pubblica come soggetto abilitante, oltre il potere di comandare e il potere di assistere: Stato leviatano > Stato sociale > Stato collaborativo.
(Cittadini attivi promotori di soluzioni, verso uno Stato che promuove relazioni #sussidiarietà #interessegenerale).
L'amministrazione pubblica deve essere meno musicista e più deejay.
Grazie a @chrisiaio e @MicheledAlena.

10) Innovazione
L'innovazione è combinazione inedita di fattori noti (contaminare).
L' innovazione nasce spesso in zone periferiche dalle persone che non si definiscono innovatori. Grazie a @chrisiaio, a @mantralex, a @alicegiamaica.


11) #CommunityManagement
Community is the message.
Grazie a @MicheledAlena.

12) Piattaforma (collaborativa)
Una piattaforma collaborativa deve essere facile, usabile, comoda, flessibile, sociale, veloce, densa, completa, intelligente.
Grazie a @Collaboriamo e @lorebram.

13) Reputazione
La reputazione fa la gerarchia.
Grazie a @MicheledAlena.

14) Canvas (Business Model)
(Design dei servizi collaborativi).
(Consigli di lettura).
Grazie a @danielaselloni.

15) Matrioska (delle responsabilità)
Grazie a @anpugliese.

 

16) The Economist
The rise of the sharing economy
Grazie a @ivanapais.

"Sharing School | Conoscere e progettare pratiche collaborative":

il video.

In vista della terza giornata del laboratorio “Costruire Partnership Pubblico-Privato-NonProfit” (#PPPNP)

Un post collettivo di Marco Cau, Graziano Maino, Anna Omodei

Lo sviluppo del laboratorio

Il laboratorio si sviluppa in quattro tappe: due hanno preceduto la pausa natalizia, il 05 e 16 dicembre 2014, e due si realizzeranno il 13 e il 27 gennaio 2015. Fare il punto è dunque essenziale per tenere la rotta, per non lasciarsi sfuggire alcune idee emerse e per orientare i nostri prossimi incontri.

Ecco un post per ricapitolare e rilanciare alcuni degli spunti scaturiti dal laboratorio “Costruire Partnership Pubblico-Privato-NonProfit”.

La prima giornata: Progetto-Partnership: quali connessioni?

Nella prima giornata abbiamo tematizzato il ruolo che il progettare assume nella costruzione di Partnership che si vogliano non dispersive. Quando diciamo ‘Progetto’ in relazione alla costruzione di Partnership, possiamo avere in mente due possibilità:

-       Senza progetto è difficile proporre, promuovere, dare vita a partnership produttive. Costruire un progetto di partnership significa dare spazio all’immaginazione, prefigurare attività ed energie necessarie, dare forma al lavoro e a i risultati attesi, mettere in gioco opportunità di partecipazione, concordare partecipazione, ruoli e spazi di azione per i soggetti coinvolti o coinvolgibili. Insomma è difficile immaginare una partnership senza un progetto a un tempo dispositivo di connessione e di senso, struttura duttile di lavoro e rappresentazione dinamica dei processi di collaborazione (per approfondimenti Jean-Pierre Boutinet, Anthropologie du projet, PUF, 1990-2012).

-       Ma c’è anche un secondo possibile uso del termine progetto. I progetti sono proposte che si concordano, obiettivi di lavoro, attività circoscritte da realizzare per le quali si cercano e chiedono risorse, la forma che iniziative prendono per aggregare partner, accedere a bandi, trovare finanziatori.

Insomma le partnership sono contemporaneamente progetti per gli attori in campo (rappresentazioni e significati densi) e sono fatte di progetti operativi (temporanei strumenti per l’azione). Senza un progetto e senza la capacità di costruire progetti e reggerne la complessità le partnership faticano a decollare e a compiere un tragitto apprezzabile.

La seconda giornata: Partnership come sistemi di relazioni

Un elemento distintivo che identifica le partnership fra organizzazioni è la pluralità delle relazioni in gioco. Mosse da interessi diversi, non sempre consapevoli, non sempre espliciti, non sempre considerati/bili. Il nodo strutturale rimane: non si possono costituire partnership se non rilevando, collegando, facendo dialogare, e orientando la pluralità dei punti di vista e dei soggetti in gioco. Se le partnership sono sistemi dinamici di relazioni (la pluralità è un tratto distintivo), che attraversano confini più o meno definiti (ad esempio organizzazioni pubbliche interagiscono con organizzazioni private e non profit in vista di traguardi comuni), orientate verso un qualche obiettivo parziale (in quanto non coinvolgono la totalità delle strategie delle organizzazioni interessate), possiamo sottolineare due aspetti:

-       le partnership sono sistemi collaborativi;

-       le partnership presuppongono una contesto relazionale fatto di intrecci, contatti, conoscenze, rapporti, fiducie.

Senza capitali sociali è difficile innescare processi che conducano alla costruzione di partnership. E senza immaginare i soggetti come portatori di interessi, di conoscenze, di competenze, di intenzionalità è difficile edificare partnership sufficientemente salde. Il costrutto di stakeholder è essenziale, sia che si ragioni di costruire accordi che impegnano gli attori, sia che si ragioni di contesto, di partecipazione (stakeholder engagement) o di reti relazionali (capitale sociale), sia che si voglia misurare l’impatto e dar conto del lavoro e dei risultati prodotti (ne parleremo nella quarta giornata).

La terza giornata: Partnership Manager

Le partnership per funzionare richiedono un delicato lavoro di regia. La terza giornata – anche sulla base degli apporti frutto dei primi due incontri – approfondirà proprio la questione di come favorire collaborazioni interne alla partnership. In particolare – in assonanza con quanto succede nelle reti e nei progetti 2.0 – emerge l’esigenza di figure si prendano cura del funzionamento della partnership, che giochino d’anticipo rispetto a possibili problemi, che sostengano la partecipazione e favoriscano il coinvolgimento, valorizzando i diversi apporti, che accompagnino le evoluzioni e facilitino il procedere delle attività programmate o emergenti. Spesso proprio con questa finalità viene istituito un gruppo di pilotaggio del progetto o della partnership, a volte tuttavia nei sistemi inter-organizzativi la questione del coordinamento si rivela uno degli aspetti critici, in grado di condizionare funzionalità e operosità della partnership.

Uno dei problemi che possono emergere è il distacco tra “il livello degli operatori” (composto da persone ingaggiate per svolgere attività concrete sul campo) e il “livello del gruppo di pilotaggio” (composto dai dirigenti delle organizzazioni partner). Se le occasioni di coordinamento e di confronto coinvolgono esclusivamente i dirigenti, la partnership non può funzionare:

-       gli operatori gestiscono il loro compito senza la flessibilità, senza l’attenzione alla collaborazione e senza l’apertura alle novità che sono richieste dall’operare in un partenariato complesso e multi-attore e (al contrario) lavorano come se il loro agire “dentro” il progetto in partnership fosse parte integrate della loro attività abituale, gestita con stile più “istituzionale” e quindi più rigido, schematico, in qualche modo legato a un mansionario;

-       i dirigenti discutono e teorizzano la partnership e il suo progetto come luogo di trasformazione, di innovazione e di cooperazione, ma queste buone intenzioni restano sulla carta, non possono tradursi in concretezza, non essendo il gruppo di pilotaggio direttamente ingaggiato nell’operatività delle attività.

Buone soluzioni sono:

-       costruire gruppi di pilotaggio ingaggiando persone direttamente coinvolte nelle attività (occorre una forte delega e una significativa responsabilizzazione – ottime condizioni, tra l’altro, per lavorare in libertà e creare un clima favorevole alla generazione di soluzioni concretamente innovative);

-       non limitare la costruzione del partenariato al “livello del gruppo di pilotaggio”, ma costruire gruppi di lavoro al “livello degli operatori”, dando loro indirizzi e strumenti ma anche libertà di azione e soprattutto costituendo gruppi misti composti da persone afferenti a organizzazioni diverse del partenariato;

-       costruire i progetti in partenariato non come giustapposizione di azioni diverse afferenti a singoli partner (e poi cucite in un progetto unico) ma come somma di azioni interconnesse, nell’ambito delle quali agiscono diversi partner in quanto portatori di diverse competenze.

Figure che si prendano cura del buon funzionamento delle partnership e dei progetti in partnership (Partnership Manager) sono utili.

Non si tratta della vecchia idea di “progettista” (che – da conoscitore dei bandi e delle tecniche di compilazione dei formulari – elabora il progetto e poi si defila), ma di un facilitatore che co-progetta con gli attori della partnership (insieme e senza sostituirsi ad essi), di un consulente che accompagna il progetto lungo tutto il suo ciclo di vita (sporcandosi le mani e operando “dentro” e non “sopra” il progetto), di un “professionista riflessivo” che – secondo la definizione di Donald A. Schӧn (1983) – pur esercitando la sua funzione tecnica – opera sul campo fronteggiando quel particolare progetto in quel determinato contesto disponendosi a imparare facendo, a costruire sul terreno, insieme a tutti gli attori, le conoscenze necessarie perché il progetto generi cambiamento, di un “sarto artigiano”.

D’altra parte la costruzione e la realizzazione dei progetti sono processi circolari nei quali:

-       si mettono in comune saperi e competenze;

-       si prefigurano e costruiscono «mondi possibili»;

-       si sperimentano possibili soluzioni;

-       si collega ricerca e azione;

-       si realizza una esperienza di progettazione partecipata auto-responsabilizzante;

-       ciascuno attua a seconda del proprio ruolo e possibilità una parte dei programmi convenuti;

-       si realizza un processo circolare in grado di auto-correggersi mediante periodiche verifiche dei risultati.

Gli strumenti per progettare e per gestire i progetti (complessi) in partnership ci sono, sono utili e vanno utilizzati. Si tratta di strumenti che consentono (tra l’altro) di determinare:

-       le risorse (umane) necessarie (organigramma);

-       i servizi necessari;

-       i materiali e le attrezzature necessarie;

-       i tempi (cronoprogramma o diagramma di Gantt);

-       i costi (budget preventivo, preconsuntivo, consuntivo).

Inoltre (e soprattutto) permettono di collegare logicamente questi diversi aspetti consentendo di gestire con maggior duttilità le azioni e le attività del progetto in partenariato (e di modificarle e adattarle in itinere secondo l’approccio “riflessivo” di cui si è detto sopra) senza tuttavia perdere il controllo della situazione.

In questo senso, il Partnership Manager è un consulente (o un piccolo gruppo di consulenti coeso) con competenze trasversali e complementari.

D’altra parte – e proprio affinché rispondano ai fini indicati di flessibilità - occorre utilizzare gli strumenti di progettazione e gestione dei progetti con la giusta “laicità”; si tratta di strumenti, appunto: di mezzi, non del fine.

Occorre pertanto evitare, nell’utilizzarli, due delle nove possibili patologie che Jean-Pierre Boutinet ha individuato nella programmazione dei progetti:

-       il tecnicismo delle procedure, che - data l’andatura fluttuante del progetto, la sua gestione incerta, la continua presa d'atto della complessità - può  portare a un eccesso di pianificazione, all'utilitarismo delle procedure, all'ossessione tecnicista, che soffoca l'ispirazione iniziatrice;

-       il totalitarismo della concezione pianificatrice, che porta l'ideazione a diventare dominante sulla realizzazione (non ammettendo scarto né improvvisazione): si privilegia un modello rigido, che può condurre a un progetto totalitario; quando, invece, l'umanità di un progetto risiede nella consapevolezza che il lavoro di realizzazione porta con sé i propri limiti: occorre fare i conti con molti imprevisti e occorre improvvisare e scostarsi da quanto programmato per superarli.

Gli strumenti di progettazione e gestione, quindi, come cassetta degli attrezzi per garantire la tenuta del progetto a fronte di una continua sua evoluzione e non come gabbia per fossilizzarlo.

Sul “professionista riflessivo” si veda: Donald A. Schön, Il professionista riflessivo: per una nuova epistemologia della pratica professionale, Dedalo, 1993-2010, Fabio Folgheraiter, La cura delle reti, Erickson 2006-2011 (capitolo quinto) e Richard Sennett, L'uomo artigiano, Feltrinelli, 2008.

Sui rischi (le “patologie”) della programmazione dei progetti si veda: Jean-Pierre Boutinet, Psychologie des conduites à projet, PUF, 2014 e Jean-Pierre Boutinet, Anthropologie du projet, PUF, 1990-2012.

Sugli strumenti per progettare e per gestire i progetti si veda: Elena M. Plebani, Alessio Lorenzi, L'ABC di un progetto, Centro Servizi per il Volontariato di Padova, 2004, Elena M. Plebani, Alessio Lorenzi, Ideare e gestire progetti nel sociale, Centro Servizi per il Volontariato della provincia di Trento, 2009, Commissione Europea, Project Cycle Management: Manual, 2001.

Sul processo di costruzione e gestione di un progetto in partenariato si veda: APAT- Agenzia per la protezione dell’ambiente e per i servizi tecnici, Agenda 21 locale 2003, APAT, Manuali e Linee Guida 31/2004.

La quarta giornata: Individuare, combinare, gestire e valutare risorse (limitate)

Anche nel quarto incontro riserveremo del tempo per considerare il lavoro e le idee emerse nei tre gruppi di lavoro.

Affronteremo poi il quarto nodo che si presenta nella costruzione di partnership: l’individuazione, la raccolta, l’aggregazione, la gestione e infine la rendicontazione (in progress e post action) delle risorse economiche (e non solo). Tra le questioni che affronteremo:

- la costruzione del budget di progetto e di partnership;

- la raccolta da fonti diverse di risorse complementari (crowfunding);

- la valutazione (preventiva e sommativa) dell’impatto delle attività delle partnership sia in vista del consolidamento delle collaborazioni, sia in vista del rilancio (e della correzione) dell’azioni di sistema.

Come stiamo lavorando

Il laboratorio prevede un format di lavoro strutturato e aperto: attraverso una proposta di formazione/ricerca affrontiamo quattro questioni chiave nella costruzione di partnership (progetto, capitale relazionale, regia e risorse) e contemporaneamente apriamo a sviluppi e digressioni non predeterminate, che scaturiscono dalle elaborazioni dei gruppi di lavoro formati dalle persone che prendono parte al laboratorio.
Questi in sintesi gli ingredienti che combiniamo:

-       In ogni incontro presentiamo alcune sintesi di inquadramento sulle questioni di volta in volta a tema.

-       Per ogni incontro abbiamo immaginato di mettere a disposizione alcuni strumenti adattabili e riutilizzabili nei contesti organizzativi e nella costruzione di partnership.

-       Tre gruppi di lavoro affrontano tre progetti che richiedono la costituzione di partnership per poter prendere corpo: un progetto per attivare una Scuola-Bottega, un progetto per rivitalizzare un Borgo Medievale, un progetto per trasformare una forma di aiuto gestista dei servizi sociali da sostegno assistenziale a occasione di scambio attivo. Spazio di confronto e di ricerca per esplorare e approfondire gli spunti presentati nei passaggi più strutturati. Confidiamo di dare conto degli esiti.

-       Abbiamo promosso una rapida indagine alla ricerca di possibili termini per identificare l’accezione di partnership e circoscriverne il concetto (dei risultati e delle evoluzioni possibili proveremo a dare conto in un prossimo post).

-       Di ciascun incontro realizziamo una documentazione live rintracciabile su Twitter all’hashtag #PPPNP.

-       Sui blog Cowblog, Mainograz e Paresblog pubblichiamo post (come questo) che anticipano argomenti o riprendono le riflessioni scaturite dal lavoro collettivo.

E prossimamente pubblicheremo alcune videointerviste a testimoni, attori e autrici delle complessità e delle opportunità che scaturiscono dagli intrecci fra mondi Pubblici, Privati e NonProfit.

Le nove patologie della programmazione dei progetti secondo J.P. Boutinet - 2/2 (post per #PPPNP)

In Psychologie des conduites à projet (PUF, 2014) Jean-Pierre Boutinet dedica un capitolo alle nove patologie della programmazione dei progetti.

Riassumo il capitolo di Boutinet, in due post:
a questo link, il primo; di seguito, il secondo.

Le nove patologie della programmazione dei progetti (post 2/2)

V. Il culto dell'autosoddisfazione
Un'altra patologia possibile indicata da Boutinet fa riferimento al narcisismo che può colpire chi opera nel progetto. Una deriva che rischia di verificarsi ogni volta che si consegue un buon risultato, del quale l'autore del progetto tende ad assumersi un po' troppo in fretta la paternità.
Tra narcisismo e conseguimento dell'ideale intrinseco del progetto, c'è un legame che può portare a un confinamento sul progetto stesso, che diventa oggetto autoreferenziale del suo autore.
Ogni volta che l'ideale che muove il progetto riesce a smarcarsi dai rischi di narcisismo, il progetto potrà mantenere un senso ed evitare l'autosoddisfazione. 

VI. Il progetto come esca
Può accadere che il progetto sia usato come esca: lo scopo del progetto lascia intravedere audaci e ambiziose prospettive, ma solo una parte infima di queste verrà realizzata o addirittura nessuna (il progetto resta sulla carta). Il progetto, nella sua descrizione, esprime l'immaginario del suo autore e trova la sua giustificazione in se stesso: non diventerà mai un "oggetto" compiuto.

VII. Il plagio o la copia conforme
Molti progetti non sono che copie conformi a modelli esistenti: innovano su alcuni dettagli, ma sostanzialmente fluiscono nelle idee dominanti e nei condizionamenti culturali generali.
Questo accade quando si crea un disequilibrio tra l'introdotto e l'indotto: a partire da una troppo frettolosa analisi del contesto, l'autore del progetto minimizza gli elementi di originalità che il progetto inserisce nell'ambito di intervento,valorizzando scarsamente l'indotto che emerge dal contesto stesso. Al contrario, l'autore introduce massicciamente nel progetto degli elementi estranei, presi in prestito da altre situazioni. Il costruito che risulterà da una squilibrata interazione tra indotto e introdotto risulterà artificiale, slegato dall'ambiente di riferimento e di intervento.

VIII. L'attivismo ipomaniacale
L'attivismo ipomaniacale trasforma un individuo in un attore alla ricerca continua di nuovi progetti, che sostituiscano quelli attuali appena avviati. Si tratta di un attore che, dice Boutinet, "vive in un effimero perpetuo" (punta sul nuovo continuamente) e che "genera intorno a se stesso una sorta di obsolescenza generalizzata" (i progetti diventano subito vecchi). L'attivismo ipomaniacale è anche sostenuto dalla cultura tecnologica dell'innovazione in cui siamo immersi e può coinvolgere molti individui, che si lanciano in una moltitudine di imprese senza concluderne alcuna.

IX. Il progetto alibi
Capita che il progetto offra l'illusione della trasparenza o di un approccio partecipativo per meglio dissimulare la conservazione di rapporti di potere consolidati. In questo caso la realizzazione effettiva del progetto è secondaria rispetto a quanto annunciato in fase di ideazione e il progetto stesso diventa un alibi per conservare l'esistente invece di modificarlo.

Secondo Boutinet, queste patologie non riguardano solo gli autori del progetto, ma influenzano l'intera nostra cultura contemporanea: in essa il progetto è costitutivo di gran parte delle attività e proprio per questo può diventare conservativo e autoreferenziale invece che rappresentare un motore di cambiamento.

E i nostri progetti? Quali di queste patologie li riguardano, almeno in parte?

Le nove patologie della programmazione dei progetti secondo J.P. Boutinet - 1/2 (post per #PPPNP)

In Psychologie des conduites à projet (PUF, 2014) Jean-Pierre Boutinet [qui e qui due post di Anna Omodei e Graziano Maino sulla sua voce "progetto" nel dizionario di Psicosociologia (J. Barus-Michel, E. Enriquez e A. Lévy, Cortina 2005)] dedica un capitolo alle nove patologie della programmazione dei progetti.

Riassumo il capitolo di Boutinet, in due post:
di seguito, il primo; di prossima pubblicazione, il secondo.

Le nove patologie della programmazione dei progetti (post 1/2).


I. Il progetto diviso o la negazione del progetto
La riscoperta del progetto (del lavorare per progetti), negli ultimi vent'anni, ha messo in discussione la divisione rigida del lavoro tra fase di ideazione e fase di realizzazione: nel processo progettuale, spesso, l'attore elabora e nello stesso tempo mette in opera; o - comunque - il livello dell'ideazione è prossimo al livello della realizzazione.
Questa innovazione è (stata) spesso tradita: molti progetti conservano la divisione tecnica e sociale del lavoro tra coloro che "pensano" e coloro che "eseguono", generando grande spreco di energie e una sottomissione  di coloro che realizzano nei confronti di coloro che progettano.
Un progetto così diviso - sostiene Boutinet - rappresenta la negazione del progetto.

II. L'ingiunzione paradossale e i rischi di disillusione
Accade che attori individuali o collettivi siano spinti a lanciarsi in un progetto dalle istituzioni che li governano. L'obbligo del progetto crea una ingiunzione paradossale, un doppio messaggio contraddittorio.
La prima ingiunzione suona più o meno così: "vi impongo di creare". Ovvero, si trasforma la libertà di poter innovare (grazie al progetto) nel dovere di innovare. (Ad esempio, l'alunno deve avere un "progetto personale", l'organizzazione un progetto di sviluppo o di impresa).
La seconda ingiunzione paradossale si può esplicitare così: "i tempi sono duri e non abbiamo più soluzioni da proporvi: vi chiediamo di costruirvi un progetto per il futuro". Il progetto diventa l'ultima spiaggia, la strada obbligata per superare le difficoltà. (Per esempio, il progetto di riconversione professionale; o il progetto d'inserimento lavorativo).
Due ingiunzioni che portano molti alla disillusione, dopo un'altra sconfitta.

III. Il tecnicismo delle procedure
Ciò che caratterizza l'andatura del progetto è il suo carattere fluttuante, la sua gestione incerta, la continua presa d'atto della complessità. Proprio tentando di ricondurre l'incertezza alla pianificazione, si può arrivare all'utilitarismo delle procedure, all'ossessione tecnicista, che soffoca l'ispirazione iniziatrice.

IV. Il totalitarismo della concezione pianificatrice
Quando l'ideazione diventa dominante sulla realizzazione (e non ammette scarto né improvvisazione), si privilegia un modello rigido, che può condurre a un progetto totalitario: una troppo grande rigidità nella relazione tra quanto è stato progettato e quanto deve essere realizzato può avere ricadute molto negative.
E invece l'umanità di un progetto risiede nella consapevolezza che il lavoro di realizzazione porta con sé i propri limiti: occorre fare i conti con molti imprevisti e occorre improvvisare e scostarsi da quanto programmato per superarli.

(Continua)

Costruendo una partnership: glossario dei soggetti coinvolti (#PPPNP)

#PPPNP "Costruire Partnership Pubblico-Privato-NonProfit” è un ciclo di quattro giornate formative organizzato dalla Provincia di Milano, con il supporto di Pares.Con Graziano Maino e Anna Omodei stiamo ultimando i preparativi per la seconda giornata di lavoro (11 dicembre), incentrata sulla costruzione di capitale sociale (temi: stakeholder, relazioni, reti, network, alleanze...).Anna Omodei ha scritto qui un post (da leggere!) sulle ragioni per le quali una partnership può anche non funzionare. Graziano Maino ha pubblicato qui un post sui "possibili significati di Partnership Pubblico-Privato per…".Di seguito propongo un glossario dei soggetti coinvolti quando si costruisce un progetto in partnership.

***

Attori locali
Organizzazioni istituzionali o non istituzionali che partecipano insieme al processo di sviluppo del benessere locale: enti locali, organizzazioni pubbliche, organizzazioni non profit, organizzazioni profit, comitati di cittadini.

Beneficiari (destinatari) finali
Le persone alle quali si rivolgono le attività previste dal progetto e che ne beneficiano. Sono il target group del progetto.
(Il termine beneficiari è talvolta utilizzato per indicare le organizzazioni che ricevono il contributo dai finanziatori).

Beneficiari (destinatari) indiretti
Le persone, i gruppi, le organizzazioni che pur non essendo destinatari diretti di attività del progetto  beneficiano indirettamente dei risultati, per tramite dei beneficiari finali.

Capofila
Organizzazione, pubblica o privata o non profit che:
- assume il coordinamento del progetto e la sua gestione finanziaria;
- esercita un’attività rilevante, qualificante, necessaria per lo sviluppo del progetto.
Nel caso di progetto finanziato tramite bando:
- il capofila è interlocutore privilegiato (unico) dell’ente finanziatore;
- è l’organizzazione legalmente e finanziariamente responsabile del progetto nei confronti dell’ente finanziatore;

- spesso deve impegnarsi a contribuire al progetto con una quota di cofinanziamento proprio.

Finanziatore
Organizzazione che finanzia il progetto o una quota di esso.

Fornitore
Organizzazione che fornisce servizi e prodotti a uno o più partner di progetto in cambio di un corrispettivo economico.

Partner
Organizzazione, pubblica o privata o non profit, che collabora attivamente alla realizzazione di un progetto condotto in partenariato.
Con gli altri partner, condivide obiettivi, responsabilità in relazione ai risultati, impegni reciproci.
Nell'ambito del progetto, il partner sviluppa attività gestendo risorse (budget) e mettendo a disposizione competenze (persone) e strutture.
Nel caso di progetto finanziato tramite bando, il partner deve risultare ammissibile, deve impegnarsi a gestire una quota del contributo concesso, spesso deve impegnarsi a contribuire al progetto con una quota di cofinanziamento proprio.

Partner di rete
Organizzazione, pubblica o privata o non profit, che collabora alla realizzazione del progetto senza gestire risorse economiche (senza gestire una quota del budget di progetto).

Sostenitore
Organizzazione che, pur non operando all'interno del progetto né finanziandolo, influenza la buona riuscita dello stesso, per esempio avvallandolo pubblicamente.

Stakeholder
Persone o organizzazioni che possono - direttamente o indirettamente / positivamente o negativamente -influenzare o essere influenzati da un progetto.
Sono stakeholder: gli attori locali, i beneficiari, i partner, i finanziatori, i fornitori, i sostenitori… tutta la collettività del contesto territoriale di riferimento del progetto.

Bibliografia
Elena M. Plebani, Alessio Lorenzi, L'ABC di un progetto, Centro Servizi per il Volontariato di Padova, 2004.
Elena M. Plebani, Alessio Lorenzi, Ideare e gestire progetti nel sociale, Centro Servizi per il Volontariato della provincia di Trento, 2009.
Commissione Europea, Project Cycle Management: Manual, 2001.

Dall'idea al progetto (video per #PPPNP)

Fare progetti: un lavoro per sarti-artigiani (post per #PPPNP)

Il buon lavoro fatto con arte, sapienza e intelligenza è importante per vivere bene e per questo l'uomo artigiano è un modello cui ispirarsi.
Richard Sennett, L'uomo artigiano, 2008.

Ho sempre pensato che costruire un progetto (e poi gestirlo, anche; e portarlo a termine, anche) sia un lavoro da bottega artigiana sartoriale.
Creatività e precisione; unicità; lavoro di squadra.
Specializzazione e versatilità.
Pensiero laterale.
Misurare; tagliare e cucire; fare e disfare; provare e correggere; adattare.
Visione d'insieme e cura del dettaglio.
Ordine e metodo ma in un contesto un po' caotico.
Gioia nel fare le cose bene.
Risultato.
Tempo.
Sogno che si realizza.

Poi Giulia Bertone mi ha ricordato questo (molto meglio di qualsiasi manuale):

Altri riferimenti cinematografici:

"Houston, abbiamo un problema" (si fa un progetto per affrontare un problema, per rispondere a un bisogno)

"La migliore cattiva idea che abbiamo" (un progetto nasce sempre da un'idea)

"Inventatevi come mettere un piolo quadrato in un buco rotondo" (un progetto è innovazione)

E il finale? (i progetti finiscono sempre come avevamo sperato?)

(Grazie al Manu e agli amici di WhatsApp).

Quadrato semiotico dei sistemi di welfare. Post per #PPPNP

Quadrato semiotico dei sistemi di welfare

Al laboratorio "Costruire Partnership Pubblico-Privato-NonProfit” (sui social: #PPPNP), ciclo di quattro giornate formative organizzato dalla Provincia di Milano con il supporto di Pares, con Graziano Maino e Anna Omodei sfioreremo naturalmente il tema del welfare.
Ispirandomi all'"approccio semiotico" di squadrati.com, ho tentato di costruire il quadrato semiotico dei quattro sistemi di welfare: welfare state, workfare, welfare mix, welfare community.
Come si posizionano i sistemi di welfare sugli assi "universalismo / attivazione" e "standardizzazione / articolazione delle risposte"?
Che ruolo gioca lo Stato nei quattro sistemi? Qual'è la sua funzione principale?
Quali parole chiave caratterizzano welfare state, workfare, welfare mix, welfare community?
Quando e come entrano in gioco i partenariati?
L'approccio del quadrato semiotico costringe a schematizzare, ingabbia, obbliga alla semplificazione. Aiuta anche a farsi domande e a mettere a fuoco questioni? A chiarirsi le idee?
Il welfare community (welfare delle relazioni o secondo welfare) è quello che stiamo iniziando a costruire con le sperimentazioni delle #PPPNP?
Il quadrato è solo un primo esperimento, molte altre parole e locuzioni possono arricchirlo, il risultato si può migliorare.
(Ogni contributo è utile).
Per approfondire: Fabio Folgheraiter, La cura delle reti. Nel welfare delle relazioni (oltre i Piani di zona), Erickson, 2006.

#PPPNP "Costruire Partnership Pubblico-Privato-NonProfit” è un ciclo di quattro giornate formative (info per iscrizioni: Carmela Gualtieri, c.gualtieri@provincia.milano.it - 02 7740 6925) organizzato dalla Provincia di Milano, con il supporto di Pares.
Con Graziano Maino e Anna Omodei lavoreremo con il metodo descritto così su Mainograz e affronteremo, a partire dalle esperienze dei partecipanti e lavorando su casi, anche il tema della costruzione delle partnership per realizzare progetti e per dare continuità agli stessi.

Partnership Pubblico-Privato-NonProfit per dare continuità ai progetti finanziati (e costruire il secondo welfare) | Post per #PPPNP

Rilancio qui sotto un mio vecchio post su come costruire la continuità dei progetti finanziati, solo un poco aggiornato per #PPPNP.

#PPPNP "Costruire Partnership Pubblico-Privato-NonProfit” è un ciclo di quattro giornate formative (info per iscrizioni: Carmela Gualtieri, c.gualtieri@provincia.milano.it - 02 7740 6925) organizzato dalla Provincia di Milano, con il supporto di Pares.

Con Graziano Maino e Anna Omodei lavoreremo con il metodo descritto così su Mainograz e affronteremo, a partire dalle esperienze dei partecipanti e lavorando su casi, anche il tema della costruzione delle partnership per realizzare progetti e per dare continuità agli stessi.


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La continuità dei progetti finanziati

Tanto più in periodo di risorse (sempre più) scarse, diventa attuale il tema su come dare continuità ai progetti finanziati da risorse speciali, oltre il periodo di finanziamento. Faccio riferimento a iniziative in ambito sociale, ricreativo, culturale, ambientale.

Il tema è centrale, proprio ora che le organizzazioni (alcune?) stanno (faticosamente?) ideando / costruendo / sperimentando / realizzando iniziative e servizi verso il secondo welfare (welfare di comunità, welfare delle relazioni).

In tempi ormai non più troppo recenti, la continuità di un progetto innovativo o di un servizio sperimentale, avviato grazie a un bando per progetti innovativi o servizi sperimentali (...), trovava spesso risorse per la continuità a valere su un ulteriore bando, anch'esso orientato a favorire innovazione o sperimentazione: bastava cambiare nome al progetto o al servizio, dargli un taglio "nuovo" (innovativo o sperimentale) e il gioco era fatto. In alcuni casi - accadeva anche questo -  si abbandonava il progetto (il servizio) e se ne inventava un altro (naturalmente innovativo o sperimentale) più adeguato a rispondere ai criteri del nuovo bando.

Oggi, quali ingredienti possono contribuire a dare continuità a una iniziativa finanziata? Come possiamo favorire il fatto che, terminate le risorse straordinarie messe a disposizione da un bando, progetti e servizi continuino a vivere? Come - insomma - possiamo iniziare a costruire per davvero il secondo welfare?

A partire da esperienze professionali e non, da casi di successo e di insuccesso, ecco il mio personalissimo elenco di:

Ingredienti per favorire la continuità dei progetti finanziati.

a) Gli ingredienti di base
* Primo ingrediente: il tempo. Il periodo "coperto da finanziamento" non dovrebbe essere troppo breve. Se vogliamo creare le condizioni per l'autonomia di un progetto, se vogliamo costruire le premesse della sua continuità, dobbiamo prevedere un tempo adeguato per l'avvio, lo sviluppo, la manutenzione. Non si costruiscono iniziative capaci di auto-sostenersi senza garantire periodi di start-up e di accompagnamento di almeno tre anni (due, solo nel caso di progetti più semplici).
* Secondo ingrediente: le risorse di processo. Il periodo "coperto da finanziamento" dovrebbe prevedere attività finalizzate alla costruzione delle condizioni minime per la continuità del progetto. Risorse diverse da quelle propriamente indirizzate all'oggetto del progetto: potremmo definirle risorse di processo. Non si costruisce continuità senza l'impegno di persone che lavorino per la creazione di requisiti di continuità.
Gli ingredienti tempo e risorse, naturalmente, dipendono molto dai vincoli imposti dal bando e dalle scelte dei finanziatori: non è sempre una scelta facile quella di puntare su pochi progetti "importanti", rinunciando a finanziare "a pioggia" piccole ed estemporanee ma numerose iniziative.
In ogni caso, i primi due ingredienti - il tempo e le risorse di processo - costituiscono l'"impasto base" a cui aggiungere gli altri ingredienti.

b) Gli altri ingredienti
* Terzo ingrediente: rispondere a bisogni reali dei potenziali beneficiari. Il progetto dovrebbe sempre rispondere a bisogni conclamati, espressi dalla comunità locale. L'ideazione di una iniziativa non può esaurirsi in un lavoro di progettazione a tavolino, ma deve prevedere un approccio partecipativo, ovvero il coinvolgimento attivo dei beneficiari potenziali. Non penso debbano essere i beneficiare a decidere da soli di cosa hanno bisogno; ma penso non debbano deciderlo da soli neppure i progettisti. Non si creano condizioni per la continuità con iniziative costruite in laboratorio e calate dall'alto.
* Quarto ingrediente: ancorare il progetto a politiche pubbliche (la governance pubblica è necessaria). E' importante che le iniziative sperimentali si innestino nelle politiche pubbliche, che gli enti locali siano partner dei progetti e che lo siano con un elevato grado di consapevolezza, di ingaggio, di compartecipazione. (Precisazione: non intendo dire che la continuità dei progetti deve essere garantita da risorse finanziarie pubbliche; più semplicemente ritengo che abbiano maggiori probabilità di continuità le iniziative coerentemente collegate alle politiche pubbliche locali del settore di riferimento; si può fare a meno delle risorse pubbliche, non si può fare a meno della governance pubblica).
* Quinto ingrediente: puntare sulla costruzione di gruppi di auto-aiuto e mutuo-aiuto. La partecipazione al progetto di gruppi formali e informali di cittadini, organizzati su base volontaria e in una logica di convenienze reciproche, è spesso decisiva per garantire continuità ai progetti. Occorre dunque investire sul coinvolgimento dei gruppi informali e dell'associazionismo meno professionalizzato.
* Sesto ingrediente: comunicare quello che si fa in modo aperto e trasparente. Una comunicazione puntuale, capillare, capace di raggiungere pubblici diversi con diversi strumenti  è doverosa e necessaria per costruire condizioni minime di continuità. La comunicazione non è altra cosa dal progetto, ma parte integrante del progetto. Comunicar e organizzar: la comunicazione come metodo di lavoro. La comunicazione non (solo) come vetrina ma come strumento di pianificazione, di verifica del rispetto dei tempi, di monitoraggio, di rendicontazione (render conto agli altri di quello si fa), di trasparente messa in mostra del proprio lavoro.
* Settimo ingrediente: non cominciare sempre da zero e creare sinergie. Il fatto che si stia lavorando allo sviluppo di progetti innovativi e sperimentali non è una buona ragione per cominciare sempre da zero, ignorando quanto è già stato fatto o si sta facendo, in un determinato contesto, sul tema oggetto di intervento o su temi complementari. Può essere innovativo e sperimentale anche il tentativo di valorizzare in modo intelligente l'esistente, o quello di connettere e sviluppare piccole iniziative già in atto per consolidarle.